淺談「觀光局網站大塞車」

據〔iThome 2015-11-20〕報導：「交通部觀光局的「補助國人住宿遊園精采行實施計畫」在今日10點開跑，然而早從早上9點就傳出網站塞爆…觀光局坦言，20萬人搶序號而塞爆網站。事前網站壓力測試預估人數是10萬人次，但活動開跑後最高人數達到20多萬人，最大流量大400Mb，已緊急請委外業者加開到7臺伺服器來分散流量…。」…see more。

這個案例是屬於「容量管理」上的失敗，更明確地說，是「業務容量管理(BCM, Business Capacity Management)」和「塑模(Modelling)」上的失敗。

業務容量管理(BCM)和塑模(Modelling)簡單介紹如下：

業務容量管理(BCM)：

BCM的焦點是在目前和將來的業務需求。BCM次流程的首要目標是去確保對ICT服務的將來業務需求被考慮和瞭解，並且確保為了提供、支援ICT服務而所需要的足夠容量被適時地規劃和實行。

這個可以藉由利用目前資源使用狀況的現有資料(按照不同的服務區分)去預測將來的需求或塑造將來需求的模型而達成。這些將來的需求來自於營運計畫中所敘述的新服務、現有服務的改善和成長以及開發計畫等。

塑模(Modelling)：

容量管理的首要目標是在特定的工作數量和種類之下，去預測ICT服務(服務系統)的行為，而塑模可以提供這樣的洞察力。塑模是一個活動，其主要目的是提供洞察力，去預測ICT服務(服務系統)的容量需求，然後進而能夠決定最佳的容量解決方案以及資源的配置、服務系統的異動、SLAs的內容等。

對ICT服務而言，需求的波動範圍很大，例如：對某些購物網站而言，年節期間的交易量就比平常時間要大得多。因此，面對這樣的狀況，服務的管理就成為一大挑戰。視波動的模式而定，塑模可能聚焦在不同的時間間隔，例如：按照每天的小時(為了安排工作輪班之用)、每週的天、每月的週、每年的月、每年的季、半年、年等。

利用所收集的容量資料、所估計的服務需求以及塑模，可以有系統地闡述服務資源使用的成長估計。

觀光局在活動前，預估人數是10萬人次，但活動開跑後實際人數超過20萬人，這證明觀光局的預估失敗。

當然，預測總是不容易準確，但觀光局是如何預估10萬人次的？是憑感覺、猜測，還是利用科學方法，例如塑模，來進行預測？

如果要準確預測真的很難的話，那麼就必須依賴事後快速、正確的反應。要求委外業者隨時備援足夠的容量，以快速解決網站塞爆的狀況，是應急的方法。

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l 如果你是高階經理人，你如何讓企業和ICT(資訊和通訊科技)的策略和目標結盟，以提升企業的競爭優勢？你應該作成哪些與ICT相關的決策，而不會讓ICT花費大筆的預算，卻達不到你想要的結果？

l 如果你是資訊長，你如何擬定ICT的策略和目標，與事業單位溝通，建立ICT組織，扮演好ICT的角色，以提升企業的競爭優勢，而不會被批評為只是花錢的單位，毫無貢獻？

l 如果你是資訊部門經理，你如何根據企業的ICT策略和目標，建立相關的流程和組織，例如：服務要求管理流程、意外事件管理流程、異動管理流程、資訊安全管理流程等等，並且據以實行，以達成ICT目標？

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淺談「科技部網站 幫中國徵才」

據〔自由電子報2015-11-12〕報導：「科技部網站竟刊登徵求台灣年輕博士前往中國泉州任教的訊息，幫「泉州信息工程學院」徵才。科技部次長林一平說，科技部求才訊息是提供給國內接受科技部補助的單位與研究人員刊登徵才廣告，刊登訊息的梁博士曾經是屏科大研究人員，接受過科技部補助，因此擁有帳號而逕自刊登。林一平坦言，研究人員換工作後還用科技部帳號刊登廣告確有漏洞，這是科技部疏失，未來會加強查核，嚴謹過濾廣告，必要時請學校協助把關。」…see more。

這個案例是屬於資訊安全管理上的「低級失誤」，卻是很嚴重的管理失敗。科技部未將離職人員的帳號權限取消，是導致這個事件發生的根本原因。

這種案例在不重視資訊安全管理的組織屢見不鮮。這種組織將離職程序的重點放在離職時間離職金的計算以及資產的歸還和交接，但對於系統存取權限的取消卻完全忽略。這導致系統管理員根本不知道員工已經離職，因此帳號和權限就這樣留了下來。

而且事實上，有些系統管理員就算知道員工已經離職，也會把帳號和權限留下來做為己用，而由於管理上的鬆散，主管根本不知道。

科技部現在要做的第一件事，就是馬上清查所有的帳號和權限是否符合員工的職權，若有不符，立即修正。說不定會發現N年前離職員工的帳號和權限仍然存在。

科技部要做的第二件事，就是修正離職SOP，納入系統存取權限的取消，並確實執行。不僅離職，只要涉及系統存取權限的變動，例如：職務的異動以及專案的參與，相關的SOP(職務異動SOP、專案管理SOP)就必須加以修正以納入系統存取權限的變動，並確實執行。

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經驗、深度知識與創意

在談論「經驗、深度知識與創意」之前，我先講一個很久以前，我在電視上看到的一個競賽案例。

這個比賽很簡單，誰能把木塊疊最高誰就贏。經過初賽，有三個人進入決賽，其中兩個是有20年以上木工經驗的老師傅，另一個則是剛進入木工這一行三個月的年輕人。在節目主持人的訪問下，兩個木工老師傅信心滿滿地表示，以他們豐富的木工經驗，絕對能夠獲勝；而年輕人則表示，他對能在初賽中擊敗那麼多老師傅感到驚訝，而在決賽中也會努力求勝。

比賽結果出乎大家意料之外，年輕人贏得了比賽。主持人於是問年輕人，為什麼他能贏？年輕人說，他在比賽前，曾針對如何把木塊疊高做過一番研究，對於如何把木塊疊高有一些心得和想法，這可能是他贏得比賽的主要原因。

這個案例告訴我們，經驗在解決沒遇過的問題上，不會比創意有用。而我的經驗也告訴我同樣的事。〔我根據我的經驗說經驗沒什麼用，是不是既矛盾又諷刺！〕那兩個老師傅經驗豐富，認為把木塊疊高是件簡單的事，因而沒有用心研究，只憑平常的工作經驗來比賽，結果就輸給那個沒經驗卻有研究和創意的年輕人。

在工作上，所謂的經驗是指經由親自實踐而得來的知識或技能。通常是依據某個sop來進行某項工作，從而得到某項知識或技能。因此，經驗會局限在某項工作以及相關的知識或技能上，如果遇到經驗之外的狀況或問題，經驗就會顯得沒什麼用。

我看過有些人，每天重複同樣的工作，經驗豐富，但其知識或技能就只局限在這項工作的例行公事上。他們很少或甚至不會去思考這項工作以及相關的知識或技能的內涵，因此一遇到例外的狀況或問題，就不知所措，無法解決。

有些人則從工作中，除了得到表面的sop以及相關的知識或技能之外，還會去探討更深入的知識或技能，從而獲得了相關的「深度知識」。這些深度知識能讓他們改善工作，或是在遇到例外的狀況或問題時，能加以解決。

但深度知識通常也有其局限性，會局限在某項工作的相關知識或技能上，並且由於太過專注，反而產生盲點，而忽略了其它的解決方案。而另闢蹊徑的創意作法，有時就能經由另外尋求其它的方法或途徑，而找出比深度知識更好的解決方案。

這就是上述的實際比賽案例所告訴我們的，一個只有基礎木工經驗的年輕人，靠著創意，能擊敗具有木工深度知識的老師傅。

台灣的產業面臨轉型，舊有的產業經驗和深度知識在解決轉型這個問題上，恐怕沒辦法起太大作用，應該著重在研究和創意上，才是比較正確的作法。

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中美南海之爭，中國敗北，轉進越南、台灣

在美國派遣軍艦進入南海人工島礁12海里而中國無力反抗之後，中美南海之爭結果已現：中國敗北。

這個結果影響深遠，證明中國過去的策略完全失敗，不僅錯估美國的想法，而且還得罪南海周邊國家，就連台灣人民也不喜歡中國，真是整盤皆輸。

中國錯誤的遠交近攻策略，竟然把與美國有血海深仇的越南送到美國身邊，美國真是做夢都會笑。

中國只與少數的台灣政治人物和商人打交道，這些人只想撈錢，根本不在乎祖國的統一大業。結果竟然搞到大多數的同文同種的台灣人民不想與中國統一，這對美國和日本而言，真是天上掉下來的禮物。

中國一廂情願地認為美國不會為了南海中的一個荒島而與他翻臉，沒想到美國真的翻臉。美國連南海中的一個荒島都不願意給中國，怎麼可能把台灣雙手奉上！中國的春秋大夢終於醒了。

過去的策略既然行不通，就只能想其它方法了。既然這個方向行不通，那就朝相反的方向試試看。這就是蔣介石所說的「轉進」：向後轉，向前進。

所以這次習大大訪問越南，一定會釋出善意，修復與越南的關係。

習大大也一定會嘗試與台灣建立更進一步的關係，更明確地說，與民進黨建立關係。那為什麼習大大要與馬英九見面？

馬英九畢竟為中國做出貢獻，習大大不好意思把他一腳踢開。既然要與台灣領導人見面，不如就把第一次給馬英九，算是慰問他的苦勞。

他們見面會談什麼？對一個民調那麼低且即將下台的人，習大大要跟他談什麼？談一些讓台灣人民厭惡的話嗎？只有蠢蛋才會這麼做，習大大是聰明人，不會這麼做的。

習大大應該也不會與馬英九握手，而只是泠泠地看著他，心想：「我怎麼這麼倒楣，有這個豬一樣的隊友。」習大大你就不要抱怨了，台灣人民比你更倒楣。

習大大會把握手留給蔡英文，以表示他的熱情與誠意。把見面送給馬英九，將握手交給蔡英文，是增進兩岸關係的最佳作法。

淺談「Ptt硬碟爆了」

據〔iThome 2015-11-2〕報導：「Ptt硬碟爆了！用戶今晨無預警無法登入。不少Ptt用戶在今天凌晨一點發現無法登入使用，Ptt回應是硬碟磁區已滿，重建磁碟區，下午一點終於恢復正常，影響時間長達12個小時。」…see more。

如果Ptt用戶無法登入的原因真的是硬碟磁區滿了的話，那麼Ptt系統管理者就真的是犯了系統管理上的「低級失誤」。更明確地說，是犯了「容量管理」的「資源容量管理」上的「低級失誤」，應該好好檢討，重新溫習一下「資源容量管理」以及相關的SOP。

在這裡，把ICTIMS中關於容量管理的內容摘錄如下：

容量管理需要瞭解顧客/使用者及其業務的需求(所需要的服務)、組織的作業(目前所提供的服務)以及ICT基礎建設(提供服務的方法)，並且確保所有目前和將來的對ICT基礎建設的容量和效能需求以最具有成本效益和適時的方式來加以提供。容量管理包含三個主要的次流程：

Ÿ   Business Capacity Management (BCM, 業務容量管理)；

Ÿ   Service Capacity Management (SCM, 服務容量管理)；

Ÿ   Resource Capacity Management (RCM, 資源容量管理)。

〔圖  BCM、SCM與RCM〕顯示BCM、SCM與RCM的焦點及其之間的關係：BCM的焦點是在顧客/使用者及其業務的需求，SCM的焦點是在ICT服務效能的管理以滿足顧客/使用者及其業務的需求，而RCM的焦點則是在ICT資源(元件/建構項目)的管理以達到並且維持所商定的服務水準。

BCM聚焦於目前和將來的業務需求(因此需要關於業務量的資料，例如：所處理的訂單數量等等)，負責確保對ICT服務的將來需求被考慮和瞭解，並且確保為了提供、支援ICT服務而所需要的足夠的容量被適時地規劃和實行。

這個能夠藉由利用目前資源使用狀況的現有資料(按照不同的服務區分)來預測將來的需求或建立將來需求的模型而達成。這些將來的需求來自於營運計畫中所敘述的新服務、現有服務的改善和成長以及開發計畫等，而老舊的服務將會被廢棄不用，釋放出空閒的容量。這是由能夠跨越所有牽涉到的科技資源，對服務效能和業務需求採取端對端觀點的人員來執行。

SCM的重點是顧客/使用者及其業務所使用、在實況操作下的ICT服務的效能的管理，也就是，重點是在現有ICT服務的提供以支援顧客/使用者及其業務。

SCM需要關於應用軟體的通過量、線上回應時間等等的資料。SCM確認和瞭解ICT服務、其資源的使用、工作模式、波峰和波谷，並且確保服務能夠達成SLAs的目標，也就是，確保ICT服務像所需要的一樣執行。SCM負責確保所有服務的效能(例如：在SLAs中所詳述的目標)被監督和測量，並且確保資料被記錄、分析和報告。當必要時，採取行動(例如：進行調整)以確保服務效能達到顧客/使用者及其業務的需求。這是由具備在端對端服務中所使用的所有科技領域知識、能夠跨越所有牽涉到的科技資源、對服務效能和業務需求採取端對端觀點的人員來執行，而且可能需要尋求那些參與RCM的專家提供忠告和建議。

RCM的重點是ICT基礎建設的個別元件的管理。RCM確認和瞭解ICT基礎建設的每個元件的容量和使用量，確保目前的軟體和硬體資源的最佳使用，以達到並且維持所商定的服務水準。

ICT基礎建設的所有硬體元件以及很多的軟體元件皆有一個有限的容量，當超過這個容量時，就有可能會造成效能方面的意外事件和問題。RCM負責確保ICT基礎建設中的所有元件被監督和測量，並且確保資料被記錄、分析和報告。當必要時，採取行動、進行管理，以確保其所提供、支援的ICT服務達到顧客/使用者及其業務的需求。這個工作的執行，需要由具備特定科技領域(硬體平台、作業系統和應用軟體)專門知識的人員來協助進行(容量管理也許僅負責流程的管理，確認流程的監督需求，而由技術人員執行實際上的監督、分析、調整和實行的工作)。

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l 如果你是資訊部門經理，你如何根據企業的ICT策略和目標，建立相關的流程和組織，例如：服務要求管理流程、意外事件管理流程、異動管理流程、資訊安全管理流程等等，並且據以實行，以達成ICT目標？

l 如果你是系統、網路、應用軟體管理、設計、開發、操作人員，你如何將自己從技術人員提升到管理人員，對企業整體的ICT基礎建設及其管理有一個全面的了解，從而提升自己在公司的地位？

l 如果你從事於資訊服務業，你如何管理本身和顧客的ICT基礎建設、如何擬定合理的價格、如何與顧客談判服務水準並且擬定服務水準協定(SLA)？

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