〔圖A–4〕的資訊和通訊科技基礎建設管理系統模式包含若干流程，例如：意外事件管理流程、服務水準管理流程、應用軟體管理流程、資訊安全管理流程以及ICT基礎設施管理流程等等。
為了讓我們能了解並且清晰地表達一個流程的各種不同面貌，我們使用〔圖4–12〕的一般流程模式(generic process model)來描述流程。我們可以利用這個流程模式來定義某個流程(例如：意外事件管理流程)，然後進一步開發其工作流程、作業程序並且提供導引以執行之。
〔圖4–12〕說明下列幾件事：
Ÿ 流程的輸入進入流程，經過處理，成為輸出。流程的設計是否良好，將會決定流程績效的高低。我們應該要確認流程的投入和產出以及顧客/使用者和供應商、規劃由誰執行什麼任務、應該按照什麼順序、在什麼地點、在什麼狀況和條件之下、根據什麼資訊來加以執行，以及上述這些應該規範精確到什麼程度。
Ÿ 流程是為了達到某些需求、目標而被組織、建立起來，流程的主要輸出就是其需求、目標的結果。為了對流程進行有效的管理，我們應該建立相關的衡量標準〔通常稱之為關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicator)〕，然後根據這些衡量標準來進行監督和量測。除了因為顧客/使用者及/或法令的要求之外，KPIs通常是作為流程控管之用。有些ICT經理人為了能夠有效管理ICT組織、進行績效管理並且建立高績效的ICT組織文化，也會建立某些KPIs，以作為衡量ICT組織績效的標準。進一步的說明，請參考《ICT基礎建設管理系統的關鍵績效指標》以及《ICT基礎建設管理系統詞彙》二文。
Ÿ 由於流程及其活動具有跨部門或單位的性質，為了建立流程導向的協調，使流程能夠順利運作，除了傳統的階層式組織之外，我們還需要在目前的組織架構上，設置跨越內部組織界限的角色或單位，負責協調、整合公司內各自為政的行動，以完成流程的目標、滿足顧客/使用者的需求。在企業中，負責流程導向的協調和執行者，通常會包含「流程擁有者」、「流程經理」以及「流程的工作人員」這三個角色。進一步的說明，請參考《流程導向組織》一文。
Ÿ 為了讓流程能夠順利地運作，我們必須提供適當的資源來執行流程的各種活動。資源可以是組織的員工、基礎設施、工作環境、工具、資訊、知識、智慧財產權、供應商、合作夥伴、自然資源、財務資源、甚至是顧客/使用者。執行流程的工作人員，例如組織的員工、甚至顧客/使用者，應該具備適當的技能和知識，否則在執行所設計的流程時，就會發生困難而影響流程的績效。而為了能夠有效並且有效率地運轉公司的ICT基礎建設，我們需要各式各樣的工具，特別是當公司的ICT基礎建設日趨複雜的時候。進一步的說明，請參考《ICT基礎建設管理系統的相關工具》一文。
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如果我們在事先就想一想流程的結果應該像什麼，就能夠：
Ÿ 事先考慮流程的各種輸入和活動，因為我們已經知道要做什麼；
Ÿ 進行有效的監督和量測，因為我們已經知道要監督和測量什麼；
Ÿ 評估流程的結果是否達到期望，因為我們已經知道要期望什麼。
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當我們在設計某個流程時，〔圖4–12〕中所提及的各項要素都應該加以考慮並且清楚加以定義，只要遺漏掉其中任何一項，都可能會造成流程的失敗。《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書中，用來說明〔圖A–4〕資訊和通訊科技基礎建設管理系統模式中的各個流程的章節，其基本架構就是根據〔圖4–12〕中所提及的各項要素，因此，讀者可以很輕易地找到相關的資料，作為參考，藉以設計你所需要的流程。
筆者建議讀者，如果貴公司尚未建立正式的資訊和通訊科技基礎建設管理系統，那麼在審查、評估、設計貴公司的資訊和通訊科技基礎建設管理系統時，可以先依據〔圖A–4〕的資訊和通訊科技基礎建設管理系統模式，依照〔圖4–12〕的一般流程模式，描述出貴公司目前的資訊和通訊科技基礎建設管理系統及其相關流程的現況。
剛開始時，這樣的描述不用太詳細、精確，主要的目的是要對公司的資訊和通訊科技基礎建設管理系統及其相關流程的整體目前狀況有一個大概的了解。這樣做之後，雖然只是有一個大概的了解，但是應該就能夠回答諸如下列的問題，然後決定下一步的改善行動：
Ÿ 我們已經建立了哪些流程？哪些流程我們尚未建立？
Ÿ 已經建立的流程，其成熟度為何？
Ÿ 流程與流程之間是否有適當的整合？
Ÿ 所建立的關鍵績效指標(KPIs)是否適當？是否與企業和ICT的策略、目標相連貫？是否以流程為中心而不是以部門或單位為中心？
Ÿ 是否建立「流程擁有者」、「流程經理」以及「流程的工作人員」這三個角色？其任務、責任是否清楚定義？是否賦予充分的職權？
Ÿ 執行流程的人員，例如組織的員工、甚至顧客/使用者，是否具備適當的技能和知識？需要進行什麼樣的訓練？
Ÿ 所使用的工具是否適當？是否需要安裝新的工具？
經過這樣的評估之後，就可以擬定初步的改善行動計畫(例如：建立某個新流程、強化、重新設計某個流程、提高某個流程的成熟度、修改關鍵績效指標、指派「流程擁有者」、「流程經理」以及「流程的工作人員」並加以授權、進行必要的訓練、安裝新的工具等等)，決定優先順序，按部就班，逐步建立公司的資訊和通訊科技基礎建設管理系統。
經過筆者這樣的描述之後，你可能會認為建立一個有效並且有效率的資訊和通訊科技基礎建設管理系統及其相關的流程很簡單，輕而易舉，但是實際上遠比這複雜許多。如果輕忽大意，你可能在努力許久之後，仍然搞不出什麼名堂，最多只得到有一個空架子而其實際的有效性和效率卻低的可憐的管理系統。
〔如果你不幸走到這般田地，甚至更糟糕，也許你應該找一個好的時機，宣稱已經完成階段性任務，想要功成身退、急流勇退，以漂亮的身段下台，然後找一個替死鬼替你收拾善後(筆者不是在教你如何使壞，而是警告你要謹慎，如果你真的做這種事，小心下地獄)。如果你找不到替死鬼或不幸你就是那個替死鬼，也許你應該找一個知道自己在講什麼、做什麼的好顧問，這樣在資深管理階層感到厭煩、員工普遍感到懷疑、資源又將耗盡的情況下，你最多可能有50%起死回生的機會。上面這段話，不僅適用於資訊和通訊科技基礎建設管理系統，也適用於其它的組織變革、流程改造方面。〕
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下面是筆者根據《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書中的相關章節，所作成的各個流程的流程模式，供大家參考。
《未完待續》
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資訊和通訊科技基礎建設的浮現，對企業界人士產生各種不同的衝擊，例如：
l 如果你是高階經理人，你如何讓企業和ICT(資訊和通訊科技)的策略和目標結盟，以提升企業的競爭優勢？你應該作成哪些與ICT相關的決策，而不會讓ICT花費大筆的預算，卻達不到你想要的結果？
l 如果你是資訊長，你如何擬定ICT的策略和目標，與事業單位溝通，建立ICT組織，扮演好ICT的角色，以提升企業的競爭優勢，而不會被批評為只是花錢的單位，毫無貢獻？
l 如果你是資訊部門經理，你如何根據企業的ICT策略和目標，建立相關的流程和組織，例如：服務中心、意外事件管理流程、異動管理流程、資訊安全管理流程等等，並且據以實行，以達成ICT目標？
l 如果你是系統、網路、應用軟體管理、設計、開發、操作人員，你如何將自己從技術人員提升到管理人員，對企業整體的ICT基礎建設及其管理有一個全面的了解，從而提升自己在公司的地位？
l 如果你從事於資訊服務業，你如何管理本身和顧客的ICT基礎建設、如何擬定合理的價格、如何與顧客談判服務水準並且擬定服務水準協定(SLA)？
龍山顧問所出版的《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書能夠提供上述問題的解答、滿足你的需求，詳情請參考龍山顧問(http://www.longshine.tw/)所出版的《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書的目錄。本書內容包含章節：
1. 資訊和通訊科技基礎建設的演進，
2. 資訊和通訊科技基礎建設與價值鏈，
3. 資訊和通訊科技基礎建設與電子商務，
4. 資訊和通訊科技基礎建設管理系統模式，
5. 企業和ICT的策略和目標，
6. ICT基礎建設和管理系統規劃和實行，
7. 服務中心(The Service Desk)，
8. 意外事件管理(Incident Management)，
9. 問題管理(Problem Management)，
10. 建構管理(Configuration Management)，
11. 異動管理(Change Management)，
12. 上線管理(Release Management)，
13. 服務水準管理(SLM, Service Level Management)，
14. ICT服務的財務管理(Financial Management for ICT Services)，
15. 容量管理(Capacity Management)，
16. ICT服務連續性管理(ICTSCM, ICT Service Continuity Management)，
17. 可利用性管理(Availability Management)，
18. 應用軟體管理(Application Management)，
19. ICT基礎設施管理(ICTIM, ICT Infrastructure Management)，
20. 資訊安全管理(Security Management)。
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