傳統上，企業是一個階層式的組織，通常係按照功能、產品或地域來劃分部門或單位，而不同的部門或單位所進行的活動以及所負的責任也不相同。ICT組織通常也會承襲母公司的作法而有一個按照功能、產品或地域來劃分的階層式的組織架構。
這種傳統的、按照功能、產品或地域來劃分的組織架構，其好處顯而易見，例如：各個部門或單位能建立其經濟規模、易於協調內部的活動、可以累積高深的知識和專業技能等等。但是這種組織架構也有很大的壞處，只是比較不那麼明顯、不那麼容易看出來而已。
要了解這種組織架構的壞處，就要從企業的業務流程來看，例如：企業要真正完成顧客所交付的訂單，就要經過銷售、進料後勤、生產製造、出貨後勤等等不同的活動，而這些活動會跨越不同的部門或單位，這些部門或單位之間，如果沒有任何流程導向的協調，就會產生問題，例如：
Ÿ 流程缺乏明確的目的，而以部門或單位的產出、結果為導向；
Ÿ 類似的流程卻有不一致的步驟、方法；
Ÿ 流程或動作重複執行多次，而不是一次完成；
Ÿ 有些活動沒有被執行；
Ÿ 沒有專注於顧客/使用者導向的結果。
偏偏傳統的、按照功能、產品或地域來劃分的組織架構，天生就很不容易進行這樣的協調，因為這種組織架構很容易讓部門或單位產生嚴重的本位主義。而企業根據部門或單位來訂定關鍵績效指標，並且做為評量與獎懲的基準，更是讓這一點雪上加霜。
組織架構以及績效指標造成並且加深部門或單位的本位主義，讓他們只注意到本身的利益，而忽視其他部門或單位的需求，並且最終對公司整體造成傷害：「有了追求本身幸福的部門或單位，造成了不幸福的公司。」
缺乏流程導向的協調，就會造成流程的不平衡，其不好的結果之一就是產生浪費，例如：如果出貨後勤單位沒有辦法將產品輸送出去的話，那麼生產製造單位生產越多就越浪費；如果生產製造單位的產能大過進料後勤單位所能供應的量，那麼生產製造單位的過多產能就是浪費。
有人以龜兔賽跑來比喻流程平衡與流程不平衡：烏龜雖然跑得慢，但是在整個比賽過程中，從頭到尾速度都很均衡；兔子雖然跑得快，但是在整個比賽過程中，有時全力衝刺，有時慢慢走，甚至停下來睡覺；比賽的結果是烏龜勝過兔子。這個比喻雖然有些漏洞，但是主要是想說明：一個平衡的流程，其整體的績效將會比一個忽快忽慢、忽起忽落的不平衡的流程要來得好。
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ICT服務的很多流程、活動也會跨越不同的部門或單位，例如：如果ICT組織提供顧客/使用者可以利用一個位於中央大型主機的採購系統的話，就會涉及數個不同的領域：電腦中心必須讓這個應用軟體和相關的資料庫可以被存取、網路通訊部門必須讓顧客/使用者可以與電腦中心連線、而個人電腦支援部門必須提供使用者界面去取用這個應用軟體。
〔圖4–11〕說明流程的各種活動如何對應到ICT組織的不同部門或單位。這個圖顯示，表面上，流程以線性順序的方式連續地流動；然而實際上，流程的流動是非線性的，會往返不同的部門或單位，而且延遲和交互作用很可能會發生。
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企業若想要建立流程導向的協調，促成部門或單位間更正式的合作，又不捨棄現有的組織架構、消除既有的部門或單位，有一種作法就是：在目前的組織架構上，設置跨越內部組織界限的角色或單位，負責協調、整合公司內各自為政的行動，以完成流程的目標、滿足顧客/使用者的需求。
〔更激烈的作法是，完全捨棄現有的組織架構，建立一個完全流程式的組織。不過，這樣的作法過於激進，光是用想的都會令人感到害怕，大多數的公司一時之間都難以接受。有的公司會先設置跨越內部組織界限的角色或單位，然後再進展到完全流程式的組織。〕
在企業中，負責流程導向的協調和執行者，通常會包含「流程擁有者」、「流程經理」以及「流程的工作人員」這三個角色：
Ÿ 流程擁有者：掌管整個流程、對流程的結果負責的資深管理階層；對ICT組織而言，例如：資訊長(CIO)。
Ÿ 流程經理：負責流程的架構以及管理、協調和運作；對ICT組織而言，例如：意外事件經理(意外事件管理流程)、異動經理(異動管理流程)、資訊安全經理(資訊安全管理流程)等等。
Ÿ 流程的工作人員：負責實際執行所規定的各種活動；對ICT組織而言，例如：第一線支援人員、第二線支援人員、系統管理人員、操作人員等等。
流程的工作人員向流程經理報告，而流程經理則向流程擁有者報告。這些角色的責任和授權都應該予以適當的定義、規定。
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企業除了設置跨越內部組織界限的角色或單位之外，還需要改變：
Ÿ 公司的權力結構，使流程擁有者有足夠的職權，能夠強制要求各部門或單位的主管採納實施所制定的流程，以及
Ÿ 績效評量與獎懲的基準，能夠獎勵部門或單位協力合作，使員工把注意力從狹隘的部門或單位的目標，轉移到流程的目標上。
這樣才能夠真正建立流程導向的組織。單單建立相關的角色或單位，卻不改變權力結構以及績效評量與獎懲的基準，是很難發揮作用的。套句武術界的話，這就是「練拳不練功，到頭一場空。」
在筆者的輔導經驗中，流程的設計不是問題，設置跨越內部組織界限的角色(例如流程擁有者、流程經理)也不是問題，但是當要改變權力結構以及績效評量與獎懲的基準時，就會有問題，因為這種改變，對人員利益的影響直接而且重大。如果公司的資深管理階層缺乏信心和決心，組織變革在這個地方就會受到阻礙，並且可能在努力數年之後，最終還是遭受重大的挫敗。
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l 如果你是資訊部門經理，你如何根據企業的ICT策略和目標，建立相關的流程和組織，例如：服務中心、意外事件管理流程、異動管理流程、資訊安全管理流程等等，並且據以實行，以達成ICT目標？
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