【此文係作為《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書的補充材料。】
上述關於破案率/破案數的例子，可以與ICT服務的意外事件解決率/解決數類比，也就是將犯罪案件與意外事件類比。犯罪案件與意外事件這兩者都是我們不想要的，最好不要發生，萬一發生的話，越快解決越好，解決越多越好。
ICT經理人和警察首長一樣，非常不喜歡意外事件，必欲除之而後快。但是如果將意外事件解決率/解決數與ICT人員的績效、獎懲連結在一起，就要特別小心，否則當你發現漂亮的KPI報表背後的原因時，常常會「憨憨不知道，知道嚇一跳。」
當ICT經理人要求意外事件解決率並且將其與ICT人員的績效、獎懲連結在一起時，可能會發現意外事件不見了(被吃案了)。當ICT經理人要求意外事件解決數並且將其與ICT人員的績效、獎懲連結在一起時，可能會發現意外事件出現了(被創造了)。這些情況在筆者輔導、稽核的過程中，屢見不鮮。
或許有人說，如果同時要求意外事件解決率和解決數這兩者，那不就將問題解決了？在這個充滿挑戰的世界，事情通常不會這麼順利，比較可能的情況是，你沒有得到這兩方面的好處：解決率提高了、解決數也提高了；而是得到這兩方面的壞處：意外事件被吃案了以及意外事件被創造了。員工們會依據他們個別的才能，而決定相應的對策。
如果你想要將KPIs與員工的績效、獎懲連結在一起，你應該要記得這句話：「你想要什麼，我就給你什麼，但是你所得到的，未必是你真正想要的。」
〔這句話也適用於ISO 9000、ISO 27000、ISO 20000、CMMI的認證上：「你想要一張證書，我就給你一張證書，但是你除了得到這張證書外，其它的可能得不到。」筆者並不是說這些認證不需要或不重要，只是應該把獲得認證當作一個過程而不是目標，否則你最終一定會感到失望。〕
筆者在這裏之所以要花這麼大的篇幅來說明，是要強調：將KPIs與績效、獎懲連結在一起，是強而有力的領導統御的表現，對一個強而有力的舉動必須小心謹慎地考慮和實施，才能達到目的，否則一不小心，可能會造成無法彌補的後果。
如果沒有將KPIs與績效、獎懲連結在一起，可能比較無法激勵員工達到所想要的目標，但可能可以得到一個比較客觀的結果。如果將KPIs與績效、獎懲連結在一起而沒有小心謹慎地考慮，可能得到一個扭曲的結果，而這個扭曲的結果可能會造成嚴重的傷害。
筆者的意思並不是說不要將KPIs與績效、獎懲連結在一起。其實，重賞之下必有勇夫。將KPIs與績效、獎懲連結在一起，可以產生強大的激勵、驅動的作用，甚至完成「不可能的任務」。只是，如果要將KPIs與績效、獎懲連結在一起，要小心謹慎地考慮。因為，這是「兩刃劍」，運用得宜，它可以幫你攻城掠地，否則，就會一敗塗地。
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不管是為了滿足顧客/使用者及/或法令的要求、為了能夠有效管理ICT組織、進行績效管理並且建立高績效的ICT組織文化、或是只單純作為流程控管之用，都需要有一個回饋迴路來對流程進行管制、調整，才能達到目的，看〔圖4–10〕。這個迴路也是一個流程，必須事先計畫並且確實執行。說明如下：
(1). 通常會使用監督和量測裝置(在複雜的情況下，可能會是監督和量測流程)來監督流程、測量實際績效(通常包含流程的有效性和效率)；
(2). 「監督和量測」將監測結果(實際績效)報告給「仲裁者」；
(3). 「仲裁者」在另一方面也收到顧客/使用者及/或法令對流程的要求、目標或是為了進行績效管理、流程控管而建立的衡量標準、KPIs(但是，有時候顧客/使用者對於其需求、目標的描述並不是那麼精確或是與流程管制的語言有所差異，在這種情況下，要先將需求、目標轉譯成為流程的衡量標準、KPIs)；
(4). 「仲裁者」比較實際績效與需求、目標或衡量標準、KPIs是否有差距，如有差距，則告知「促動者」；
(5). 「促動者」則分析資料、擬訂決策、採取行動，使實際績效符合需求、目標或衡量標準、KPIs。
流程的輸出必須符合顧客/使用者及/或法令的要求、目標或是為了進行績效管理、流程控管而建立的衡量標準、KPIs。如果流程的輸出符合所設定的標準，則此流程就可說是有效的；如果流程活動是以最小的力氣來加以執行、完成，則此流程就可以說是有效率的〔ISO 9000:2000對有效性和效率的定義：有效性：計畫的活動被實現以及計畫的結果被達成的程度；效率：所達到的結果與所使用資源之間的關係。〕流程績效的各種量測應該納入管理報告中。
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關於ICT基礎建設管理系統的KPIs，我們可以參考〔圖A–4〕。根據這個資訊和通訊科技基礎建設管理系統模式，與ICT基礎建設管理系統相關的KPIs應該包含：
《未完待續》
《《《《《《《《《《《《《《《《》》》》》》》》》》》》》》》》》
資訊和通訊科技基礎建設的浮現，對企業界人士產生各種不同的衝擊，例如：
l 如果你是高階經理人，你如何讓企業和ICT(資訊和通訊科技)的策略和目標結盟，以提升企業的競爭優勢？你應該作成哪些與ICT相關的決策，而不會讓ICT花費大筆的預算，卻達不到你想要的結果？
l 如果你是資訊長，你如何擬定ICT的策略和目標，與事業單位溝通，建立ICT組織，扮演好ICT的角色，以提升企業的競爭優勢，而不會被批評為只是花錢的單位，毫無貢獻？
l 如果你是資訊部門經理，你如何根據企業的ICT策略和目標，建立相關的流程和組織，例如：服務中心、意外事件管理流程、異動管理流程、資訊安全管理流程等等，並且據以實行，以達成ICT目標？
l 如果你是系統、網路、應用軟體管理、設計、開發、操作人員，你如何將自己從技術人員提升到管理人員，對企業整體的ICT基礎建設及其管理有一個全面的了解，從而提升自己在公司的地位？
l 如果你從事於資訊服務業，你如何管理本身和顧客的ICT基礎建設、如何擬定合理的價格、如何與顧客談判服務水準並且擬定服務水準協定(SLA)？
龍山顧問所出版的《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書能夠提供上述問題的解答、滿足你的需求，詳情請參考龍山顧問(http://www.longshine.tw/)所出版的《資訊和通訊科技基礎建設管理系統》一書的目錄。本書內容包含章節：
1. 資訊和通訊科技基礎建設的演進，
2. 資訊和通訊科技基礎建設與價值鏈，
3. 資訊和通訊科技基礎建設與電子商務，
4. 資訊和通訊科技基礎建設管理系統模式，
5. 企業和ICT的策略和目標，
6. ICT基礎建設和管理系統規劃和實行，
7. 服務中心(The Service Desk)，
8. 意外事件管理(Incident Management)，
9. 問題管理(Problem Management)，
10. 建構管理(Configuration Management)，
11. 異動管理(Change Management)，
12. 上線管理(Release Management)，
13. 服務水準管理(SLM, Service Level Management)，
14. ICT服務的財務管理(Financial Management for ICT Services)，
15. 容量管理(Capacity Management)，
16. ICT服務連續性管理(ICTSCM, ICT Service Continuity Management)，
17. 可利用性管理(Availability Management)，
18. 應用軟體管理(Application Management)，
19. ICT基礎設施管理(ICTIM, ICT Infrastructure Management)，
20. 資訊安全管理(Security Management)。
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